我们这届营销人要被95后“增长黑客”取代了吗？

“增长黑客”是我们这届营销人的挑战者吗？作者从自身经历出发，由浅入深，为我们讲述了营销的发展，探讨了“增长黑客”的深层概念。

一、我们这届营销人的内忧外患

焦虑，是我们这些工作5到8年营销人头顶上的黑云。

2017年4月，可口可乐取消CMO，设置CGO，品牌官被改为增长官。

追上了微博微信抖音，却赶不上95后的裂变操盘手。

听到做裂变、做社群、0成本获客，就炸毛。

不想学、听不懂、学不会，变化太快了。

随便拉来一个95后运营，他就可以跟你说，自己0成本拉新上万、甚至百万用户的光辉案例。

（我们这些老阿姨只能捶平胸顿短腿，干不过95后啊）

老板劈头盖脸问：“你们品牌部就知道花钱做投放，现在做裂变的，都是0成本啊。与时俱进一些，去搞社群，搞裂变。”

也有刚进来的实习生好心跟你交心：“Amy姐别再说那些老一套的定位、用户需求、品牌了，做社群、做裂变才是王道，我跟你说几个增长工具，免费的。”

“现在公司都不设CMO了，人家都要首席增长官。”

“没有裂变谈什么增长，这个项目能刷屏吗？”

“你们居然没有做社群？”

以上这些都是外患，品牌人的内忧可能在甲方里的人才懂。

还有自我怀疑：“我们的投放、营销是不是在浪费钱，怎么才能检测效果呢？如何做到品效合一呢？”

“郁闷啊，我们营销活动根本不是给用户做的，完全是上级拍脑袋，想要做给老板看，表达我们工作很到位”

“品牌好难啊，业务部门根本不认为我们有帮助，觉得他们的预算放我们这都是白搭”

对于自己在公司的角色，我们模糊不清。

二、来说说我自己

1. 我的营销初体验：不就是好玩的文案、创意和活动吗？

当我毅然从大国企辞职，奔向正如日中天的新媒体时，是2014年。

新媒体还是新东西，营销人也觉得这很潮。这时，每家公司开始有意识都要开个公众号，但怎么运营没概念。

那也不管，哪怕发食谱、发心灵鸡汤、问候早安，这号也是要做的。

历史总惊人的相似，当时的新媒体可能就像现在的增长黑客吧，都觉得要做，是新东西。但为什么要做怎么做，是懵逼的。

而慢慢的，过了潮热期，新媒体静下心来开始关注用户要什么、如何生产好内容，那就是后话了。

增长、裂变、社群也会有这样的阶段。比如最近说的大热概念“私域流量”，无非也是这样。流量轻而易举的收割了，没有人珍惜。等发现已经太难再增加了，才后悔莫及。

于是大家都说要做“私域流量”，我们要珍惜这些我们“裂变回来”的用户啊，我们要把他们圈在池子里，好好做内容做运营，留住他们。

你看，又回到了用心运营。

说回14年的新媒体，跟早些时间的“裂变”一样，那时候是真好做，用户太容易被收割了。

就我一小破孩，不知道用户要什么，不知道为什么要做活动。

什么热我就做什么，社群部落、h5游戏、晒娃大赛，话题贴、活动贴、晒图贴，轮番上阵。

（↑一个晒娃大赛的线上运营活动就把部落社区搭建了起来，当然现在社区不复存在，都引流到APP里去了）

当时觉得自己特牛逼，随便一个活动就能炸。

营销之于我，就是好玩的文案、创意和活动，也有了一点用户意识。我知道活动要简单，能让用户看明白。每一个活动，我都会自己先走流程去测试，看怎么样做用户会更愿意参与。

那时的新媒体部门在公司就是烫手的山芋，哪个部门都想要我们又怕要了我们被背指标。于是我们推文或做活动引流，就看起来特别分裂，也给线上电商平台的链接，发线下门店的地址。

但我们难以均分不同部门大boss的需求，做到完全公平。这太困扰年轻的我了：不都是一个公司吗？不能坐下来好好谈，找到最公平的方式吗？

当时的我哪里懂他们身上重重的KPI担子？哪里懂他们相互竞争的关系？哪里懂他们都希望做好让老板看，以获得更多资源？

我只觉得，难，怎么平分资源太难了，得罪人。

再者，我逐渐有了意识，天天做这些活动，意义在哪里？我为什么要做这些活动，源于什么？

矫情的说，大概就是产生了“从哪来，到哪去”的问题吧。

我认为我必须要去寻找答案，不能再继续待新媒体了，应该进入公司再核心、再策略一点的部门。比如：品牌部、市场部。

2. 营销体验进一步：寻找用户需求和公司业务转化的平衡关系

于是就去了知名金融公司的品牌部。

那是16年，金融公司也渴望新媒体化，那时他们还处于花大量费用维护媒体关系发通稿、投报刊的阶段。

是的，要变革。

于是，我经历了一段大刀阔斧的品牌变革期。早前，业务部门是没觉得品牌对他们发展业务有助力的。

所以我们希望让业务部门看见我们，发现品牌。

但怎么助力？

不知道，但是有钱可试啊，我们就去做曝光吧。这时候，我成了牛逼的甲方爸爸，做大项目时，设计文案活动都不用自己做了，我们就想做惊天大创意，先让业务部门重视到我们，觉得有用先。

找乙方、对接广告公司、输出核心物料、拍大片、大量媒介预算，都上百万，也做了几次风风火火的大项目，数据不错。

是的，业务部门注意到我们了，但他们提出了更高要求：让每一个品牌活动都有转化，获客、下载或推广产品、购买都行。

领导下令：纯品牌活动不再做。加之那段时间行业不景气，品牌预算大减。

我开始思考，每一个活动怎么能品效合一呢？

原来是自嗨，传达品牌主张、炫创意、要曝光。我们只想到“表达自己”，但是表达之后呢？我们满足了用户的什么需求？需要他做什么行动？怎么行动？

这时，我大概意识到，之前我做的一些品牌活动，大概是“热闹是自己的，而用户什么都没有”。我开始反思，要“从用户中来，到用户中去”。

再有，脱离业务部门和用户需求的品牌活动，就像辞藻华丽的中学生作文一样，没有灵魂。

我们得跟着用户需求、跟着公司业务战略打法，一起走。

我记得当时给业务部门大领导写了邮件，苦口婆心的说品牌能给他们带来什么，我们花的每一分钱在哪里，怎么帮业务转化。

这时，营销之于我，从创意、文案和活动，变成了寻找用户需求和公司业务转化的平衡关系。

但是，在大平台，你可能也会分不清做好了是自己的能力，还是平台的加持。

3. 再次理解营销：与公司商业战略的关系

到现在，基于机缘巧和创业，跟着朋友做产品、做项目。我开始理解到营销更战略层面的意义，我做的营销工作，变得更具策略性。

之于产品、项目、营销总是被动和滞后的。大部分情况，在产品调研用户需求和研发阶段，我们营销是没有介入的。

这会导致：

公司在研发新产品时，压根没有考虑过营销人员的意见，仅仅只是生产出来后，让我们宣传而已；
销售动辄要求数千万或上亿的远大目标，但一见产品，才发现和用户需求相差甚远；

营销人员可以前置到产品规划层面吗？正确规划产品的落地步骤还有哪些细节需要考虑？

我发现营销不只是宣传、品牌、销售助力，它从一开始的产品定位就应该介入。这样才会更高效。

可以看到，作为营销部门的我，在产品生产前期，就进入到产品配方和设计维度。这为后续能实现“营销对用户和市场的初步刺激”和“产品的自传播”提供了条件。

否则，一个拍脑袋，没考虑用户需求的产品，如何能够推向市场呢？

但我没有考虑到技术实现的壁垒，产品的实现不只有营销部门的提前参与这么简单。它有一套完整的流程，任意一步的走偏，都会功亏一篑。

（当然，这是事后诸葛的总结了）

而我们，在新品可行性评估上交了学费。就是说上市产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等，企业是否存在先天不足的障碍，我们没有想清楚。

结果是：我们的产品工艺无法匹配量产的生产设备、高温消毒没有冷却设施对接无法直接灌瓶、冷链技术等。各种技术问题的出现，让我防不胜防。而前期也投入了大量资金，钱不能再烧。马上止损，改做常规产品，回到已有的销货渠道。

这让我意识到，做营销要懂产品，而做产品可不是耍耍营销大刀就可以。

有所得有所失罢。

再到现在的新零售项目，开始重新思考一个项目的商业模式，利用前面走过的坑，逐渐丰富我的营销认知，要有用户思维、产品思维、战略思维，还得有——商业模式思维。

再是新的挑战。

但现在有人站出来告诉我，这些都不管用，会裂变和社群就行。

还有那些只懂裂变就把自己称为增长黑客的人。

我是不服的。

我可以学习做增长、玩社群、做裂变、可是前面我摸索出来的东西，都过时没用了吗？

说这些话的人，你懂增长吗？知道什么是营销吗？懂什么是增长黑客吗？了解用户需求吗？

三、几个概念

1. 增长

增长跟营销是什么关系、只是裂变和社群？

太狭义！

增长分战略层和战术层。

战略层面的增长：我理解为公司成长壮大，不断提高盈利水平，为股东创造利润。这里应该是公司商业策略的底层逻辑。

强调一点：增长前，应该是存在。这个存在指的是你先找到一块有用户需求的领域。你目前挖的需求是真需求or伪需求？刚需？需求量多大？需求变现能力？

2. 需求

大多数创业公司是没找到需求的，那就不要谈什么忽悠增长了。

调研显示，创业失败的20大主要原因，其中“没有市场需求”以42%的绝对占比成为首要因素。

怎么发现需求呢，科特勒老爷子在《营销管理》你告诉我们：

营销机会有三来源：

提供市场供应短缺的产品；
使用新的，或更好的方法提供现有的产品和服务；
向顾客提供崭新的产品和服务。

需求找对了，再说公司的增长。科特勒兄弟俩给我们总结了8个增长战略：

创建市场份额；
发展忠诚顾客与利益相关者；
创建强势品牌；
创新新产品、服务和体验；
国际扩张；
收购、兼并和联盟；
创建优秀的社会责任声誉；
与政府和NGO合作。

结束到这里，你要了解到增长这东西，涉及到的是企业本身的商业变现、扩张、发展的底层逻辑。不只是指的低成本获客，更不是单纯的裂变和社群。

增长的底层战略层面是商业逻辑。

增长鼻祖Facebook，仔细研究它的增长爆发点，你不会找到裂变，而是：

招募翻译志愿者，开拓国际市场——08年用户数突破1亿

开发了能在手机上运行的简单版Facebook——让用户不需要高端智能手机就能使用

开发发展中国家市场——12年用户数突破10亿

你看看它的增长逻辑在哪里？是8个增长战略中的第五项：国际扩张。这个增长，在Facebook的商业基因里，不是单纯的营销和用户增长方式。

再说神奇的瑞幸咖啡。

瑞幸的成功是资本意志的阶段性成果，还远未到企业成功的时候。瑞幸在一年半之内，光借款和免息贷款就能搞到10多个亿，其在成立公司第1天起就按纳斯达克上市的标准和要求精密到天来倒推，背后操盘人是职业选手，这是一般人无法借鉴的。

“充足的资金资源为讯猛增长，碾压竞争对手，构筑护城河提供保证，前提条件是你是职业级选手。”

——原文来自公众号《营销航班机长》

瑞幸的增长表象你可以模仿，但是它是王健林下面的王思聪，玩什么都更能比你更成功一些，且可能是核心原因这件事，你还得含泪承认。

战略层面的增长应该是统筹了营销。所有的营销动作要符合商业策略。而战术层面的增长，大多是为了销售。

3. 营销、销售、品牌的关系

要理解这个，你得先理清：营销、销售、品牌的关系。简单说来：

营销之于销售又是战略与战术的关系，品牌是有助于战术达成；
营销（战略）：有盈利的满足消费者需求，构建了企业、客户之间的关系，是战略；
销售（战术）：实现产品、货币之间的转换，是战术；
品牌（有助于战术达成）；

本质是：让消费者在茫茫人海中能够认识你。否则都是做鞋的为啥NIKE就这么特别？因为这种区分，使得品牌天然具备降低企业、消费者、社会营销、消费者选择和监督成本的功能。

这种功能越突出，相对没品牌的其他产品，利润空间就更大，溢价能力就越强。这有助于战术（销售）达成。

战术层面的增长，更多的出现在了销售层面。营销对销售成交率的影响有四个方面：产品价格、品牌的被识别度、营销定位、渠道促销。

渠道促销就是实现增长的主要战场了。

用这样的方式刺激市场需求，大体可以分为三类:

（1）让利消费者（裂变在这里）

面对直接消费者（用户）的让利，覆盖面最大，比如：裂变、拼团、帮忙砍价等，谁都能参与。

（2）让利销售渠道：

是通过分销渠道影响某一部分人，线上比如云集、线下比如OV门店，以及最近大火的网红卖货分成。

（3）让利广告媒体：

通过在媒体投放广告，刺激目标群体对商品或服务的需求。

（参考文章《被妖魔化的增长、裂变和社群》）

所以硬要说增长中的裂变，大概是商业模式——营销战略——销售——渠道促销下的一个让利方式。

你告诉我，它能代替营销、品牌吗？

不能，且根本不是一个逻辑层次的东西。

会裂变和会社群运营，可能跟新媒体年代懂排版、会做H5差不多。一项需要掌握的技能而已，我们还是要继续学习本质啊。

4. 增长黑客，可不单单是指懂裂变

范冰《增长黑客》里这样描述对其的要求：

增长黑客是以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术化手段贯彻增长目标的人。既了解技术，又深谙用户心理，擅长发挥创意、绕过限制，通过低成本的手段解决初创公司产品早期的增长问题。

在外行人眼里，他们就像是极客、发明家和广告狂人的混合体。再通俗一点形容，他们的职责接近于专门为初创公司设立的市场推广部门，因为很少有用于营销的大笔经费，所以更多的是将注意力聚焦在产品策略本身带来的自发增长上。

他们通常采用的手段包括A/B测试、搜索引擎优化、电子邮件召回、病毒营销等，而页面加载速度、注册转化率、E-mail到达水平、病毒因子这些指标成为他们日常关注的对象。

增长黑客这个叫法，大概符合疯传和引爆点定律，听起来就很想传播。

但不管叫啥，强调的重点在于：数据思维、产品思维、运营思维、用户思维、技术思维、创意思维。

我想所谓“增长黑客”，其实是对营销人提出了更高要求吧。我们确实可以让自己朝这些方向发展，但不必因为不懂社群和裂变而焦虑脱发。