比如 2021 到 2022 年，“中台”（一个灵活快速应对变化的架构）这个概念非常火，似乎企业只要上一套中台系统，就能解决运营的问题。但其实很多公司上了匹配的系统后，并没有实现原定的目标，其背后的原因在于用户运营终究是靠人来完成的，系统只是个辅助。作为运营负责人，必须要足够专业去了解用户运营的底层逻辑。如果不了解底层逻辑的话，你提的所有的业务需求全部都是碎片化的，这就会导致用户本身也会在不同的孤岛当中。用户没有办法在一个池子当中去真正变成企业的用户资产。有很多人说：“私域是一把手工程，数字化转型是 CEO 工程。”
其实做好私域，做好数字化转型，最大的问题，就是人的问题。比如，大家所处的公司组织跟上了吗？负责这件事的部门，处于公司怎样的一个位置，话语权是怎样的？在推动日常工作的过程当中，是否真的游刃有余，目标坚定？新希望乳业能够做好从销售产品向经营用户跟品牌资产转型，一方面，从内部组织进化上，不断完善用户运营职能，另一方面，也是最关键的点在于，坚持站在用户体验的视角去探索运营模式。之前的新希望乳业给用户带来的体验，基本就是传统订奶入户，或者是在商超/小店通过产品触达消费者。这是订单和传统的渠道逻辑，并没有站在用户体验的视角。现在的新希望乳业发展 D2C 业务，通过鲜活 go 将 C 集中于一个平台做管理，而提供给用户的，是围绕这个“人”的本地生活购奶场景和全生命周期运营。用户不应该被订单和渠道所局限，企业应该基于用户以及其背后整个家庭的需求，提供综合的到家、到店，甚至自取、自提不同场景的服务。这样，就可以在本地生活整个的业态当中构建了一个更好提升用户体验的履约服务路径。而拥有了这样的底层逻辑，新希望乳业用户运营团队，就要通过不断跟用户沟通、开展持续的用户访谈和针对超级用户的深度互动了解用户的消费习惯、对企业的诉求，然后去探究用户运营工具和用户运营方案，逐步去优化。目前，新希望乳业针对用户的深度运营，主要聚焦于以下 4 个方面：
从总部层面，推动用户运营在全集团落地，第一场战役就是要带领子公司打通全部的用户触点，实现数字化用户跟私域池的累积。新希望乳业将线上的公私域平台全部打通，从中沉淀用户做 one ID（唯一标识）识别，这些通过引流来的用户，通过新希望乳业的自动化营销系统，继续沉淀到私域池。不同的触点（可能是订单，也可能是直接的企业微信拉新）把人吸引出来之后，运营的目的就是要跟用户去产生更深入的联系。比如针对新希望乳业的周期购用户而言，他们长期以来已经形成了较好的饮奶习惯，品牌要做的就是在对的时间点和他们产生交互，提升其留存和续订。还有一个跟用户长效沟通的方式，就是通过企业微信这样的一个工具去 「1 v 1」 或者是「 1 v 多」地去跟用户交流。
这里要提到新希望乳业用户运营中的重要抓手，品牌 IP 黑小优以及食育乐园互动平台。食育乐园，是新希望乳业「新鲜教育」的核心阵地。线上通过输出专业、趣味的育儿内容，开展专家云授课与工厂牧场直播，持续助力亲子教育。线下通过零距离参观智慧牧场与透明工厂，并走进社区、学校等，打造线下全场景化的亲子体验与食育教育平台。食育乐园在基地市场，开展丰富多彩、寓教于乐的活动，把鲜活营养做实做好、让“好品质”可以被用户看得见、摸得着、感知到，也逐步成长成为重要的拉新阵地。
作为总部的用户运营的团队，我们是如何与子公司进行运营层面的沟通和协调的呢？首先，在总部层面，新希望乳业成立了专门的用户运营组，协调子公司的运营团队，每家子公司也需要有自己的用户运营团队，他们的职责是去联动市场和销售。操盘手要在公司内部去挖掘那些可以跟战略方向在一条战壕，喜欢研究新事情的一群人。这些人愿意去学习，愿意去琢磨。这群人找到之后，通过总部给到子公司一些输出，让大家能够在一个学习的氛围当中去研究。不管是研究企微助手，还是研究整个会员价值体系，或者去研究自动化的工具，通过这样的方式能够让他们不断地在子公司获得很好的运营实践。那么具体如何做呢？通过像 “618” 、“双11”这样的一些电商大促试点，把一个又一个的小工具在一家公司跑通了，然后在所有子公司去复制。现在新希望乳业的企业微信用户已经达到了百万级，这里面核心发力的是 「1 V 1」触达的好友，而并非是社群，这就是在运营中不断总结出来的经验。而在不断的运营体系构建和以战代练的试跑过程中，团队发现了很多用户真正的反馈的建议，这些就变成了驱动我们的业务主体进行变革的核心点。比如我们去做超级用户的访谈过程当中，发现其实超级用户对优惠券并不敏感， 他们更加看中定制化的服务。然而在传统的周期购到家场景中，如果出于用户自身的原因想要停奶，需要提前通知送奶工或者客服，他们想要「随叫随停」的服务，也就是“我今天有事情我要出差了，我不想喝今天奶了，我可不可以马上停”？面对这样的用户需求，考验新希望乳业精细化运营能力的核心在于两点：其一，系统当中如何找到这个人，了解到他是否属于你的超级用户；其二，如何在供应链端去完成这样一个履约闭环。当下，新希望乳业已经形成了虚拟组织机制，基于类似的用户需求，有用户体验升级价值的，会成立专门的项目小组，从业务场景梳理和技术解决方案入手，集结资源力量，解决用户痛点。
所以，提升精细化运营能力的本质是什么？是有能听到用户真实反馈的链路和能解决用户痛点提升用户体验的能力。另一个例子，是朝日唯品。22 年的特殊时期，很多线下生意是停摆的，但朝日唯品在上海逆势增长。其背后逻辑是这样：当品牌发现，原来构建的渠道跟网络无法通过订单去挽回销量的时候，朝日唯品从用户的角度找到了破局点。用户需要购买生活必需品，需要喝奶，我们该如何满足呢？朝日唯品跟团长合作，第一时间去启动了社区团购。在去做外宣的过程当中，不是仅仅把团长的二维码、或者电话号码留出去，还会用企业微信的二维码。在后台，用户扫了企微二维码后，是可以自动分配工作人员，去「1 V 1」维护用户的。通过这个方式，朝日唯品实现了有了货第一时间通知用户；用户有了问题，直接在微信上找工作人员。通过这样的方式的话，在线下生意停摆时，还很好的去满足了用户想要去喝朝日唯品奶的一个需求。最后总结一下，做好用户运营最重要的三个核心点：一、建立和用户更深刻的链接，在每一次触达用户的旅程中深挖机会，听用户真正的反馈。二、在用户的关键时刻影响用户，在更好的场景影响用户，深入地将将品牌与渠道结合。三、给用户提供最好的产品，最好的服务，用自身供应链的柔性给用户提供定制化服务，给他们意料之外的惊喜。围绕着品牌该如何的触达用户，在关键时刻影响用户，给到用户更好的产品跟服务的体验，这一系列就是新希望乳业用户运营的核心策略。而策略落地的基础是业务变革和组织保障。和用户做时间的朋友，背后是一家企业不忘初心，坚守用户为先，穿越周期的缩影。面向未来，新希望乳业还将始终保持对用户价值的敬畏和尊重，通过自身企业的数字化工具和产品及供应链的创新能力，与用户双向奔赴。
