如何让你的策划案更靠谱？五个步骤

如何让一个项目更可控？本文作者在此帮你完善地制定一个项目方案的一套完整的方法论（工具）。他说，不是唯一答案，但是里面每一个具体的点都是个人接近50多个成功或者失败的项目策划经历总结而来，希望有用。enjoy~

这篇文章来自于之前公司内部自己开发的进阶版项目管理课程中的一个部分，关于怎么让一个项目更可控，目的想解决很多项目PM或者运营产品在策划一个项目过程中总是觉得有哪里想不清楚导致后续执行的诸多问题，但是又没有合适的方法和工具帮助自己想清楚这个场景。

实际在授课过程中发现这个环节大家非常感兴趣，也提了更多的问题。

课后下来就大家的更多意见和建议进行了反复的修改和完善，现在正式为大家献上个人认为能够帮助你完善地制定一个项目方案的一套完整的方法论（工具）。不是唯一答案，但是里面每一个具体的点都是个人接近50多个成功或者失败的项目策划经历总结而来，希望有用。

针对场景：常见线上项目，专题活动，互动营销，创新业务栏目等；其他更复杂的场景不含在内。

方案制定标准流程：命题拆解-方案制定-可行评估-结果模拟-十问十答

1. 命题拆解

所有项目策划的第一步，接到一个任务，领到一个KPI，然后开始进行方案策划。但往往后续项目执行中的很多问题就在这个环节埋下，大多来自对最初始的任务（命题）出现了理解的偏差或者未达成共识。命题拆解环节包含了两个角度的概念，帮助你在一开始就找准你的项目方向以及有一个明确的可检查工具帮助你判断项目方向是否正确。

1.1 锁定量化指标+导向指标保证执行一致性

大部分项目的起始，大家都是领到一个或聚焦或模糊的KPI，也许是交易额要达到XXX万，也许是要做一个XXX的创新项目。很多项目策划案的诞生就来自于这样一个会议”大家好这是我们的KPI，我们来想一想怎么做吧”。但是每个项目里面不同的角色视角和立场不一样，对项目背景的理解程度不一样，往往对目标的理解就在这里出现了分歧，分歧就带来了执行偏差，执行偏差就带来了返工调整延期甚至大家一起跑偏方向。

相信这个现象大多数的项目PM，产品运营都有深深的体会并深受其害。深究来源，通过例来对经历所有项目策划过程的观察发现，分歧往往是由于量化型指标和导向型在不同角色下解读能力差异导致的。运营和业务喜欢看指标，GMV要做到多少，拆解为流量和转化率，分别要做多少，缺流量的话那么我就去盘点资源。产品（当然大部分产品是看KPI的）或者研发更偏向于导向型指标，通过XX策略达成XX目的。这个本身就是两种拆解和做事的思路，必然会有冲突。

所以，有效的解决方法是，当领到一个项目目标以后，请邀请所有项目成员坐在一起，就项目目标的理解或拆解达成共识，而这个达成的共识具体呈现就是得出一套紧密关联的量化指标+导向指标，缺一不可，一一对应，一个指标一定有一个策略对应。量化指标约束大家对项目贡献的方向是一致，导向指标保证大家是在统一的策略下使力。但往往大部分项目目标只具备其一。

所以，一定不要让你的项目目标停留在达成100万的销售额就开始进行策划，有效靠谱的策划案必须以拆解并达成共识的量化+导向指标开始，并不断用这个指标集合帮助你检查验证。举个简单的例子，实际会更复杂一些，但逻辑是通的，记得多使用通过XX（策略）达成XX（导向）的句式来描述一个具体的导向。

1.2 明确命题是有效创意的前提

很多项目涉及到创意脑暴，但往往陷入无序和混乱，抛开各种脑暴规则方法论不说，其实大部分的脑暴会在命题明确这里就已经失败了。要聊这个话题，我们可以先聊聊所有创意课程理论都避不开要探讨的：人是怎么产生创意的？（以下理论纯粹个人创造，如果和某位大神理论有雷同或者冲突，我建议你还是听我的）

要回答这个问题，现要理解和认可一个概念：产生创意本质是解决问题的过程。

所以，产生创意无非就是明确问题-信息检索-组合答案的过程。这个过程大家以前考试经历很多了，信息检索和组合答案后面环节说，先来谈谈最多问题发生的地方：明确问题。

很多脑爆会议是以‘我们来想个创意方案吧’‘今年XX节我们搞点创新玩法吧’开始的。然后一堆人坐在一起天马行空，提出一个又一个想法，否定一个又一个提案，玩手机，发呆，跑题。回想一个人人经历过的场景，小学时候老师让你写作文，最可怕的题目不是具体明确的题目，而是老师说今天大家回去写一篇作文吧自己选题。纠结开始了，写这个好不好，好像那个更棒，草稿一遍一遍改，最后只能草草了事。但是如果老师说的是今天大家回去写一篇‘我的父亲’。文思如泉涌开始了，眼里布满血丝，你站在这别动老子去给你买点橘子什么的灵感挡都挡不住的来。

这个就是人类大脑有意思的地方，创意的爆发一定要有一个明确的刺激点和起点，纵观任何行业，最精彩的创意从来不是来自于无命题的前提。往往命题受限，资源有限，工具有限更能够激发和逼迫人产生灵感（推荐关注泰国低成本cosplay小哥看看源源不断地创意怎么来的）。

所以不要怕命题受限资源有限，要学会在每一次创造想法之前，给自己定义清楚的命题，不管是对目标解读形成具体的策略框架还是在模糊的命题下设定具体的策略。“给大促想一个创意方案”和“最近VR很火热我们给大促想一个创意VR玩法”你更想参加哪一个脑暴会议？

2. 方案制定

方案制定的环节当然是产出一个方案最重要和关键的部分，标准的方法轮和步骤不做赘述，这里提炼方案制定里面几个有效的工具和思路帮助大家进一步提高项目方案的靠谱性和有效性。

2.1 明确各角色立场创造有效PK

所谓辩论出真理，PK出精华。项目方案制定里面会有很多PK争论的环节，有些人会觉得PK是一个项目方案诞生的阻力，有些人觉得就是要撕到头破血流一个项目才能靠谱。都是片面的理解，无意义的PK和发散确实是阻力和浪费时间，一团和气的项目讨论没有博弈会遗漏很多项目中不可见的问题。

所以在方案制定过程中非常重要的一个条件是，要创造有效的PK。

有效的PK要求在讨论过程中的每一个角色需要明确自己的正确立场，保证关乎项目成败的几个方面都有人为之站台，大家互相博弈形成共识保证项目考虑全面和平衡多方。

常见场景来说（非绝对）：运营为指标达成站台，项目经理为项目进度站台，产品经理为用户体验站台，研发为投入产出/风险站台。那么产品经理对项目里面文案对用户的预期一致性和运营想要用一些欺骗性的文案提升指标达成率就会形成有效博弈的过程。项目经理对上线时间的要求和研发对于风险控制的立场会形成有效博弈的过程。而如果几个角色都考虑的是指标达成，那么出来的东西一定是一个表面指标很好但是用户体验糟糕的东西（或者做了这次没下次）。所以每一方都需要坚定立场，明确角色。最后形成的方案才有可能平衡了用户体验，目标达成进展等等。如果你的项目策划只有你自己一个人，也要学会站在多个角度和立场评估以及自我PK。

2.2 有效脑暴的标准方法论（非唯一答案）

方案脑暴始终还是方案制定过程中最不可控和感觉最难的一个部分，其实创意和想法的诞生并不像大家想象的一样有那么多不可控因素或者是可遇不可求。已经有很多的方法论帮助大家去进行一个创意的诞生而不单纯依赖于具体的这个人是不是想法很多。在参加和学习了业内3，4个专业的创意方法论之后，总结提炼一个相对共性的标准流程给大家，不是唯一答案但一定有用：

（1）明确命题

上一部分说了。

（2）换境思考

创意部分检索信息的一种方法，环境思考你曾经历过的一些人或者场景，如果是他们会怎么做这个策划案。（比如说如果江南皮革厂的员工来做这个策划案，他们可能会再写一手打油诗-可能网易云音乐的灵感来自于此）

（3）速写描述，穷举结果

所有创意方法论里面都会出现的：便签纸工具，这里要理解的点是为什么你的想法不是一条一条文案写出来而是一定要用便签纸来描述大家贴在一起去通览。除了方便以外，逼迫你用绘画或者简单描述的形式把你的想法写在一张便签纸上（一般会让你用马克笔写所以真的写不了多少），是为了让你的产出的想法更简单清晰且可呈现，一张便签纸表述不完的想法一定是很难以解读和呈现更不用说要让用户去理解的想法，所以便签纸背后的逻辑在此，在脑暴创意穷举结果的过程中也要逼迫自己和成员，让自己的想法尽量简单清晰可呈现。

（4）融合方案

就是字面意思，没啥好说的，大家觉得靠谱的方案拿出来混一混串一串完事。

走到这一步，看似方案已经有了，那么一个项目方案也就成型了。

但往往很多项目方案不靠谱的来源正是因为出了项目方案就开始仓促的执行，而没有更多的去论证，因为很多同学苦于没有工具和方法做论证环节，也没有相对标准的书籍或者方法论探讨这个部分，个人也重新整理和汇总了以下的四个工具给大家，能够帮助从业务价值，项目连续性和项目隐藏风险三种角度去完整的论证一个项目的可行性和靠谱性：

3. 可行评估

3.1 对项目实现方案的技术层面评估

项目技术层面实现方案评估属于基本流程，也就是研发需求评审会。这里简单提两个要点帮助大家提高效率：

如上一篇十条建议所说，业务一定要具备综合知识和技能，首先方案制定部分就要对项目可实现性有一个基本的判断，不需要懂代码怎么写，但是基本的原理要懂，其实很简单。理解什么是静态数据，什么是动态数据，一个业务模型（比如说砍价玩法）怎么转化成为代码（其实就是一个计算公式，怎么保证每个砍价节点用户量可控）。
研发需求评审会业务一定是主导方，抛给产品去和研发评估是很低效的一种做法，业务侧的业务背景考虑和优先级评估是研发评审中必不可少的信息，上一篇讲过的有效PK也要求不能在寻找技术最高投入产出实现方案的过程中少了人为业务指标完成，进度等站台的角色。最后实现业务价值和技术投入成本的最佳平衡性。

3.2 对项目实现方案的策略层面评估

项目可行评估在我看来更重要的以及导致很多项目推进困难的点在于项目策略评估验证环节，大多数项目以一个好的idea就开始，但是推进到后面发现阻力重重或者推进非常困难，究其原因还在于一个项目的可行性评估不仅是技术层面可以实现，“人”的层面可实现性往往更加重要，策略层面提前评估修正到位项目执行一帆风顺很多人会帮助你一起往前走。在现实的业务下或者说职场也好，不是一个好的idea就一定有价值，不是一个有价值的idea就应该在现在由你来做，不一定一个应该你来做的有价值的idea就能够顺利做下去。

给一个小工具用于在项目方案初稿之后检查和验证项目在后续执行中是否能足够顺畅有效。

一个项目有价值，应该由你来做，能够顺利推进需要完整评估四个方面的因素：

（1）业务价值

好的idea是否能转化成为有效的业务价值，一个东西好玩有趣让人兴奋并不够，能不能对业务带来直接的拉动。看现在整个营销广告行业都在更多强调效果营销。能够把有趣的创意转化成为无聊的业务数字的项目才真正有价值。

（2）项目扮演的角色

为什么往往创新项目或者新领域的业务都要做SWOT分析，不仅是分析这个项目能不能做好，更多是分析为什么该你来做，背后其实是要理解你和你的团队在部门里面扮演着什么角色，部门在集团里面扮演什么角色。目前整个大的体系整体策略是什么方案，你的团队和你的项目在其中是否扮演了有价值的角色。一个突如其来的想法和原有业务毫无关联找不到自己定制的项目是很难获得集团公司部门策略势能的支持，也就是很难做下去或者拿到资源支持。

（3）合作方参与感

一个项目最理想的状况所有参与项目的团队都把这个项目当作自己的事情全力投入，而不仅仅是需求对接和处理，相信各位PM体会过太多跪舔设计产品研发的过程了吧。所以评估你的项目能够获得更多人的协力，思考对所有的合作方（设计研发，乙方品牌商等）他们的价值是什么（有点心酸的说一个事实，很多合作方需要的价值并不是实际的业务价值，而是一些对上的价值，你思考以下什么东西能够让他们受到上级的表扬，就给他们什么-感谢邮件？看似华丽的新玩法？），以及尽量在方案策划阶段就卷入关键合作方参与进来。记住参与感参与感参与感！

（4）你的项目是不是一个完整的有价值的故事

项目策划往往意味着需要有创新突破和新的增长，所以思考以下你的项目是不是符合以下三种情况：用旧的模式做出了新的业绩（整合资源冲击交易峰值），用新的模式做了旧的业绩（通过社交渠道带来交易产品），用新的模式做出来新的业绩。如果发现你的项目只是在用老的模式做老的业绩，只有两种情况，你被当作计件形工种在用（也要尝试在计件形工作里面规划自己的小项目小创新突破）/你的项目真的没必要做因为没有价值。

检查修正完毕，你的项目目前已经基本靠谱，但是还有两个小工具希望大家每次都能够花一点时间去做，能够帮助你把项目可控性进一步提升（不管项目成功失败）以及发现更多隐藏的威胁。

4. 结果模拟

4.1 结果预判以及多结果的后续策略准备帮助你可控性提升

首先所有人转变一个观念：我做一个项目就是为了把它做成→我做一个项目是为了把它做成但不管成败我都要让他有价值。

很多关于项目管理和职场的理论里面都有提到相关的概念，共性一些的解读就是意识到事情是连续的，大部分人对项目的计划就只到上线这一步，最多到总结就算完事了。意识到事情的连续性要求我们对事情的多种走向有完整充足的思考以提高我们对一个事项的真正可控性。

尝试在项目方案阶段提前写一下项目总结大纲，excel就可以。

项目尝试点，尝试策略，策略成功能够得出的结论和后续动作，策略失败能够得出的结论和后续动作。

强迫自己用以上格式梳理一遍自己项目从大到小的各个关键点，能够帮助你：

判断这个点是否在项目核心导向上，是否跑偏，是否有价值
预设好项目各种走向的后续解读价值和策略，从容按部就班的上线项目得出结合和价值，而不是项目上线后效果不好了才仓促的想办法补救。

4.2 自己项目想不清楚，让其他人帮自己想清楚

另外关于推荐《don’t make me think》书里提到的乞丐版最简用研方法作为辅助发掘问题，找个吃瓜群众，让他从头到位用你的产品或者看你的前端方案，遇到任何问题不要解答不要解答不要解答，记下来去优化，再找个群众用，依次循环。这个办法能够最高效的提前验证用户反映和效果。当然有资源做提前的用研更好，注意用研过程自己要深度卷入不要只是简单的提需求给用研团队否则效果还不如乞丐用研法。

5. 十问十答

最后的最后，每个项目方案完善以后，还要在此对项目进行验证持续完善，推荐一个有效的工具：十问十答。

最经典的一个运用亚马逊的创新孵化体系，要求每一个提出创新方案的人在方案后自问自答十五个以上的问题，直到没有人能够提出更多疑问为止。

试想一下自己要去向领导/客户宣讲方案，你最怕他们问到的问题是什么，项目最站不住脚的挑战点在哪里（为什么用户要来使用，为什么XX业务不来抄袭），自己先问自己并尝试解答，如果解答不了就说明项目方案还有优化空间或者呈现上并没有说到关键点。回炉重造调整方案，继续提问。直到你或者领导合作方问不出其他问题为止，说明这个项目你是真正的想清楚了。

把提问和回答的内容记录下来，作为项目方案的附录，这个是就是项目方案的最后一环。