— 01 —活动的目的及主要类型
我们做To B营销，一般就围绕三大块，活动、内容以及线索。活动是To B营销的三驾马车之一，是线下获客转化商机的重要手段之一。
（1）帆软活动的发展历程
一开始的时候，帆软并没有这么多的活动，活动类型也好，活动体量也好，它是跟随我们企业业务发展的情况，逐步积累起来的。
我们大概看一下活动帆软的发展历程，不同阶段的活动类型，本质上是随业务的变化去做的活动的拓展。
活动起步阶段，主要是一些轻量型的，起得快，频率比较高，看重的是投产比：快速通过这个活动拿到活动的线索。
活动发展1期：销售额大概破2亿，伴随内部的组织规模越来越大，业务体量的增大，品牌性质活动也逐步增强。活动类型由一开始所说的区域沙龙或赞助活动，逐渐往品牌活动上做一些拓展，比如行业活动，区域活动，还有一些品牌对外的赞助。
活动发展2期：大概在18年到22年期间，销售额逐渐增长，帆软大概2000人，品牌活动逐步增强，线索类活动全面开花，活动一年200多场。
（２）活动的目的及主要类型
活动类型：品牌活动+线索活动
活动指标：品牌曝光、活动投产比、活动商机
活动管理：包括流程管理、系统管理、数据管理和资源管理
（３）活动如何继承业务
这么多的活动类型，它是怎么来的？怎么基于业务进行设计？一般基于哪些维度？怎么来？怎么基于业务进行设计？
- 明确活动目的，围绕品牌还是围绕商机，品牌是长期目标，商机则是短期的业务指标；
- 然后看行业、产品以及区域。这是比较复杂的，因为我们既要分产品维度，也要分行业维度，还有行业加产品聚合到区域维度。
一般基于哪些维度？
- 上面提到的活动目的：品牌or商机
- 看业务构成：包括产品情况、行业构成以及区域情况，内部产品的发展阶段，包括市场空间、重点行业、重点区域以及客户结构。
- 行业构成：看行业的主要表现。如果是优势行业，我们会推荐搞行业的大会，区域情况主要看区域的收入结构、客户结构和区域业务产品构成。
我们通过看行业，看产品，看区域，核心围绕品牌还是商机，最终通过活动去组织，把最高效的人群给最有效的人群聚集起来，从而达成我们活动的最终目的
（４）活动如何打好组织配合
第一，高效的组织配合：组织的配合是每个企业，在组织协同的时候，多少都会面临各种问题，最典型的就是前后方协同问题，我们家销售是被称赞自驱型比较强的，所以，市场在整个活动的配合定位：
- 区域活动：一般市场的同学做好市场赋能，由区域同学统筹去搞，市场提供举办的经验、流程、物料等
- 市场活动：市场同学统筹，协调前方，高效落地
配合定位之外，有目标做牵引，辅助协同更有效；市场主要背活动商机的指标
第二，系统流程的管理：活动立项→审批→活动筹备→活动复盘→商机复盘
- 活动规模：邀约的客户数、客户结构，前方活动一般自己决定，但是市场的活动需要提前达成一致，就是这场活动组织的规模大概是多少，根据规模来筹备组织活动，包括场地、会务和物料的准备。
- 活动sop的评价：我们要拎出来关键的评价项，评价的标准，加入到考核指标里面。还有嘉宾演讲质量的评价，活动复盘的要求。一般而言，市场先规范好活动复盘的具体要求，包括复盘的文档模板，参会客户商机的复盘，好督促前方跟进。
- 区域活动的赋能：我们通常会抽一些方法论经验，或是流程上的自动化；通过这些方式，让区域能够低门槛上手把活动落下来，另外：提高前方办活动的效率，把活动的频率跑起来。
（５）活动如何实现量化
在活动初期、连数据都没有闭环的情况下，如何去衡量和开展这个活动？
在初期时，一定要打通活动关键数据流程，把它闭环起来，否则没有办法衡量这场活动带来了多少客户，也没办法跟进后面销售的转化和最终的成交额，也就没法衡量活动的质量。没法衡量质量的话，我们的价值点就很难衡量。
下面是系统数据流程图，我们实现了活动计划管理、活动效率提升、活动复盘管理。
— 02 —大型活动落地经验
（１）智数大会—千人会议
我们每年都会举办1000人的活动，它是三天两晚的封闭会议，1+5+4+7的模式。这种活动的会议周期比较长，分流比较复杂，会造成活动组织和筹备的难度以指数级增长，即难度非常大。
（２）主要会议模块
活动要传递的价值，是根据公司主要业务战略来确定的。
举办活动时，我要达成什么目标，品牌目标，或是活动投产比的目标。基于这些目标，活动项目下面各个模块的管理就会比较容易展开，如活动预算的规划，活动的策划，活动的宣传，活动的会务组织等。
（３）会议预算管理
我们公司是做数据的，所以在整个数据的追踪，包括数据的流程，做得还是比较完善的，包括预算这一块。每年我们都会做各个预算各个细则，每一笔钱花在哪里，每个模块的费用的占比，大概是多少，会做一个整体的看板；这很方便我在第二年做活动时规划整体的预算。比如老板问你为什么要这么多钱，如果你说不出要这么多钱的原因，老板为什么要批这么多钱给你呢？所以，基本上各个模块的数据我都有。
（４）活动策划
大型活动最难的是组织协同。因为你要协同的资源太多了，而且非常分散，小到胸牌的制作，或是物料，非常复杂。组织协同这一块，责任到人，按模块去分工，细节是抓不过来的，所以要明确职责，抓关键人，抓关键环节。开大会，这个阶段确定大会：主要框架，像主题口号、会议地点、会议规模以及会议的主要结构，包括主会场的议程，分会场人数的配置等。
（5）活动邀约
活动邀约环节。对于To B企业来讲，客户邀约是比较头疼的一个问题，这里面涉及分工、怎么做的问题。我们是一个特别扁平化的公司，协同的难度还是非常大的。市场主要负责统筹跟进和问题协调：
- 市场要确定名额分配/调整机制：根据总数，去分解所有分论坛的名额，最终汇总到各区域的名额；区域必然有邀约快和慢的，有积极也有不积极，设置一个时间卡点，到时间，对于邀约不充分的区域，抽走名额
- 邀约规则及要求：明确我们的邀约规则：
- 遵守配额：各区域邀约负责人严格按照各行业分下去的名额，如有超额的，需要剔除客户的，自行处理，区域邀约名额满就及时关闭邀约通道
- 契约精神：通知过报名成功的，双方的契约已经达成，主办方不得以任何方式回绝客户
- 公平公正：市场的人必须公平公正，一视同仁，资源是公司的，不是某个人的
- 审核规则：梯队机制，建立审核优先级，倒逼大家梳理名单的时候就精准
- 报名邀约系统：根据邀约及审核的机制，建立邀约系统（我们是用自家产品简道云，市场同学自己搭建的系统）
- 可以进行多维度的数据追踪：
- 整体进展：总数、各分论坛进展、区域进展、客户状态
- 销售查询：报名查询、审核查询
这是每个人或是每个区域都不能商量的，必须按照规则来。报名邀约的系统，还是比较难的，要把业务的逻辑和流程转化串起来。整个数字化的系统，包括报名系统，都是我们用简道云自主搭建的。
（6）活动内容及宣传
- 由谁来讲：演讲嘉宾的组成，内部+特邀+客户
- 演讲内容：演讲的大纲
会场内容：
- 品牌内容：公司相关，活动价值主张，活动主题等
- 品牌能力：合作客户、标杆案例、解决方案、服务等
- 展区互动：互动游戏，规则，互动奖品设计等
长尾内容：
- 白皮书、案例集、书籍、图谱、会议手册等
②宣发内容
宣发内容主要围绕三个阶段，会前宣传、会后一周内宣传和持续应用。
会前我们会做哪些宣传，会后会有哪些宣传，以及内容包装的形式活动，这也是大头活动会场的一种方案。活动怎么去布置，整个活动现场物料的筹备，包括我要协同的设计的计划，外部哪些设计内容，内部哪些设计内容，以及设计的排期，内容的分工，计划排期，整个的进度以及到场的跟进等。
8）活动项目管理
主要针对时间做的管理，这是设计模块的一些项目管理，包括准备阶段、规模阶段、执行阶段、监控阶段和收尾阶段，明确阶段要做什么。
（9）活动会务
活动会务非常复杂，核心就是围绕客户的参会动线，给参会者流畅的参会体验。内部主要是激发主人翁的意识，就是大家都要有活。这样一场活动，我们内部的人大概会接近200人，所以一定要让大家有主动的意识。
上面这些是客户的一个动线，就是客户主要的流程节点。他要先报名，报完后会有审核通知，我们会有行程的确认，然后他就会买票来现场签到，签到完以后参加现场的会议，会议大概有几个节点，比如参会、吃饭、晚宴等。会务人员会有会务的分工，围绕客户的行程，我要去做什么样的一些准备，比如客户这天要来签到，或会议期间，我要做什么。刚刚有讲到，大家要提倡自主性和主动性。因为会议现场会有很多的突发状况，我们需要随机应变的能力。一是内部的人要有随机应变的能力，我们会把不同的负责人的联系方式放上来，有问题大家主动去推进去解决。
— 03 —不同活动需要具备的能力
一是沟通能力，二是项目管理能力，三是策划能力，大家可以自由去搭配，根据活动的大小和难度去画，看看到底要具备什么样的能力。沟通能力：活动里面比较重要的一项，你能不能够说服别人达成一致，或是遇到冲突时，我能不能去解决冲突。项目管理能力：除了推进项目的进展和落地，还有2个很关键的点：
- 识别和防范风险的能力。我们办活动时会遇到很多不确定因素，一定要去做提前的准备，主动思考，让别人做选择题，而不是思考题；
- 决策能力：时间是不等人的，很多时候遇到紧急情况，一定要快速拿定主意，然后去推进，不要怕出错，也不要光等，等是等不来结果的。
策划能力：创意、流程、内容、宣传等，不同阶段培养不同的能力
本文为@喵妹原创，运营喵专栏作者。
